（来源：《二十一世纪经济报道》 2007年2月28日）

在二级城市的城市商业银行中,引入境外战略投资者的,目前仅有四川省南充市商业银行(下称"南充商行")一家。用南充商行董事长黄光伟的话来说,南充商行服务小企业、小客户的市场定位,正是其吸引外资的重要理由之一。因为"草根金融一旦改制成现代商业银行后,仍然需要保留草根性"。

截至2006年7月,南充商行贷款总额为18.3亿元,比年初新增2.83亿元。其中,小企业贷款余额为10.89亿元,占比58%,比年初新增1.49亿元,在新增贷款中占比53%。小企业贷款总户数为1570户,户均贷款余额69万元。

<21世纪>:推行小企业信贷业务,并不能说干就干,需要银行体制上的配合。在这方面,南充市商行是怎么做的?

黄光伟:我们将市场定位明确为为中小企业、个体工商户和城市居民提供全面的金融服务,避免与竞争对手的同质竞争。不过,小企业融资仍面临三个大问题:劳动强度很大、工作难度大、银行风险很大。

面对这三大问题,我们改变了以往的经营模式,全面实行了客户经理制,还有业务基础与业务体制的"双转型"。

<21世纪>:"双转型"具体体现在哪些方面?

黄光伟:首先,我们对相应的机构设置进行了调整。总部的公司业务部和个人业务部改组为客户经理一部和二部,并将这两个部门从日常的贷款审查流程中分离出来,重点进行客户经理的培训、指导和重点客户的营销工作。

其次,在贷款审批上进行了前后台分离,简化了贷款审批流程,并对支行进行了相应的授权,将小企业贷款的审批权限适当下放,客户经理组调查的贷款经风险执行官审查后直接报有权审批人审批,超过分管行长权限的授信业务由分管行长直接交后台。同时,我们还对前、后台每个环节的工作时限都进行了严格的规定。

<21世纪>:南充商行现在有多少名客户经理?他们的激励机制是否也有了改变?

黄光伟:目前,我行已有100多人的客户经理队伍。在激励机制方面,我们建立了以客户经理组为主体的核算机制,对办理小企业贷款的客户经理组进行单独的核算。客户经理的激励与约束与贷款发放量、贷款质量、利息收入水平等重要指标挂钩,拉大不同业绩客户经理的收入水平,并对客户经理进行考核,在级别上进行升降并实行末位淘汰。

<21世纪>:你刚刚提到了风险执行官,能否详细介绍一下?

黄光伟:今年,我们在总部设首席风险执行官,他是一位律师,也是我们银行风险管理委员会的副主任。

推行小企业的五家重点分行也各设一名风险执行官,风险执行官直接对风险管理部和首席风险执行官负责,对贷款拥有否决权,并督促和监督客户经理的贷后管理工作,以实现对风险的有效控制。